疫情在家打卡小任务，寻路三年，钉钉小成

本篇文章讲解关于寻路三年，钉钉小成和疫情在家打卡小任务的相关题，希望能帮助到大家。

作者王方杰

“我也觉得钉钉很烂。”

这是前几天钉钉销售人员对客户说的。他说他也想帮忙改进，但又怕自己做不到。

很快，这条消息就传递给了钉钉总裁叶军。一般来说，在企业内部传递此类内容时，语气是比较积极的。从更普遍的角度来看，它传达的信息包括客户视角、坦诚沟通、由外而内推动事物的技巧。

但叶君觉得有题，怎么能在顾客面前放弃，“你说推不了，就说明你没有题，都是别人的题。不是吗？”你不是钉钉员工吗？钉钉的所有题都是你的。”推动这些题的解决是你的责任，你也可以推动解决方案。”

客户，对于阿里巴巴来说，这应该是最熟悉的一个词。它出现在组值的第一行。然而，对于已经营业8年的钉钉来说，与这个词的关联仅仅3年。创业的前6年，规模化是团队的最大目标。

一家互联网公司的创始人曾经告诉我，在寻求变现的初期，他要求公司每个人每天背诵——个什么是客户。钉钉总裁叶军也做过类似的事去年9月，他在公司内部推荐了一本——《绅士淑女般的服务》一书。作者是百年酒店品牌创始人。“希望每一个客户题都能被你们解决，不要推脱。有题可以带回来支持，找不到人可以来找我。”他直接对一线员工说道。

直到今天，他仍然觉得需要继续培养团队的商业意识和服务意识。

三年前，叶军来到钉钉。他想与钉钉一起探索商业化之路。与此同时，他面临着相对复杂的形势，一场突如其来的疫情，消费互联网增速见顶，产业互联网群雄激战。作为走在行业前列的阿里巴巴，他应该最先感受到天花板逼近的后果。压力。

“插一根杆子就能种花的日子已经过去了。”叶军说。8月的第三周，是他加入阿里巴巴16周年。

为了让钉钉尽快成为一家真正的商业公司，“云钉整合”也与叶军到来的同时发生。长期以来，外界普遍认为钉钉作为一个业务单元并入阿里云的体系。但事实是，钉钉自始至终都是一家独立公司，只不过此前由云智能事业群控股。负责。

8月中旬的消息显示，这种模式即将结束，钉钉将完全独立，组织架构回归集团。之后业务将独立发展，成为“1+6+N”中的N。

钉钉有着巨大的想象空间。据称，这是阿里巴巴集团对钉钉的共识。就像三年前一样，谁也不会想到，当教育用户如潮水般退去时，钉钉仍然实现了每九个月增长一亿的用户规模。

可能很少有人意识到，钉钉上目前有超过1000万个应用程序。这些应用有的由5000多家生态合作伙伴开发，有的由千万企业用户的研发部门自主开发。它们都放在钉钉上，它们一起构成了一个开放的数字系统，而钉钉就是这个系统的基础。

从某种角度来看，这个基地就像一匹坐骑，承载着企业走上数字化之路。而随着AI时代的到来，“以前我们骑在牛背上，现在我们骑在AI背上”。叶军说道。

“蹲下，达成共识。”

在企业的发展格局中，一直存在着海军和海盗的概念。当海军成为一个有组织的实体并参与商业竞争时，海盗获得了生存和发展的空间。这是初创公司难以比拟的优势。

九年来，钉钉一直是“盗版者”。不用说，前六年，它只是阿里发起第一波社交产品进攻失败后的闲置项目，但后来成为国内协同办公赛道。的先驱者。2020年初COVID-19疫情爆发，钉钉上DAU迎来爆发，最高达到15亿。

但尽管已经是中国最大的互联网产品之一，钉钉当时却连一笔销售额都没有。

所以一开始阿里云是在帮忙卖钉钉。阿里云在全国拥有1000多个销售网点，对企业比较熟悉。做ToB销售，了解客户是门槛。阿里云的销售可以“顺便”把钉钉带进很多公司。截至目前，在阿里云的帮助下签约的大客户大概有200多家。本来，在“商业操作系统”的大战略下，这样做是没有题的。云是利润中心，钉钉是“增值服务”，或者说是“战略入口”，各个业务只是完成自己的生态使命。

增值服务对应成本中心。题是我们现在处于运营责任时代。一位钉钉员工告诉我，成本中心“既体会不到运营的快乐，也体验不到运营的压力”。

事实上，类似的情况不仅发生在阿里巴巴。一般来说，在大公司中，销售都是以内部交易的形式完成的，合并报表抵销后，最终很难实现真正的商业价值。从产品角度来看，如果一款产品完全依附于“大包装”，那么即使短期内通过捆绑销售使边际成本接近于零，但仍然离顾客太远，失去了感知。客户的真实需求，无法及时响应。客户需求。

因此，钉钉要实现商业价值，就必须彻底学会独立行走，直接面对客户。因此，近三年来，钉钉本身也在构建和验证自己的商业产品体系。目前，该系统已投入运行并取得了一定成效。

叶军坦言，“长羽毛”的初期是最困难的。彼时，钉钉开始了一系列的变革。除了建立庞大的客户服务部门外，还需要完成内部拆分和组织重组。

由于钉钉最初以创业团队的形式存在，组织形式也比较简单，因此围绕业务环节的结构进行拆分是不可避免的，而且拆分的成本非常高，因为很多人都会遇到题。你给谁，你就给谁。

叶军觉得那段时间非常痛苦，更何况为了这个团队，他自己还空降过来，接手了一个创始团队。

幸运的是，他比更多的人意识到“人们发现蹲下来更容易达成共识”。叶君决定蹲下。

但回想起来，这段动荡的时期仍然为朋友之间的竞争创造了时间。于是，叶君的耳边，出现了越来越多的声音。那段时间连我的同事都觉得钉钉要死了。

那是一个竞争过度的时期，钉钉的商业氛围有些混乱。但叶军认为，队应该经历这样一个周期，大家才能反思。

例如，我们是否应该向朋友学习做饱和攻击？案是不。一是钉钉没有财力，二是我觉得没有必要。B端产品的转化环节很长。作为企业经营者，各个企业的老板都是非常理性的，不会只看广告就决定使用哪种产品。

再比如，我们是否应该大力投入成为标杆客户？案仍然是否定的。原因是钉钉的规模太大了。这样的大众产品的最终使命不是为部分企业提供高溢价的服务，而是让尽可能多的企业享受到普惠的。

因此，大家一致认为，只有一个——能够回归用户，深化价值，锚定工业互联网时代客户的核心需求，那就是打造数字化能力。

如果说规模化或者商业化是方向的选择，那么在实现商业化的过程中会有很多路径选择。钉钉选择的道路是成为企业的数字基地，“因为它更通用”。

事实证明，三年过去了，钉钉并没有落后。QuestMobil数据显示，2023年5月，钉钉MAU为19亿，DAU为8172万。与疫情高峰期相比没有明显下降，但结构更加优化，企业用户占多数。

制作一个电源板

如果说ToB是一种方向的选择，那么构建企业数字化基础就是在这个大方向上做出的路径选择。但走这条路并不容易，需要对业务有足够的洞察力。

阿里巴巴内部曾经有人说过，我们需要在集团里找几个懂ToB的管理者，叶军就是其中之一。作为阿里巴巴企业智能事业部前负责人，“阿里巴巴动物园”的情况很复杂。从中层到业务线，每个人都曾经是叶军的“客户”。在不断的碰撞和磨合中，叶军逐渐学会了如何与客户互动。与他们打交道，为他们服务。

说起来，叶军的团队还负责钉钉的第一个大外部客户。2020年7月，叶军开始负责浙江省与阿里巴巴合作开发的政务办公系统浙江鼎。每天有180万浙江省公务员使用钉钉。到目前为止，这仍然是钉钉最大的项目。

当然，它并不是唯一的。目前，钉钉超过三分之一的活跃用户来自2000人以上的大中型企业客户。

这些客户都拥有非常庞大的企业和非常复杂的组织。它们就像一张网络，由各个环节交织在一起，有组织、以业务为导向。如果想要提高整个网络的效率，就必须打通端到端的每一条链路，并保证每条链路相交的节点不会成为数据流的卡点。客观地说，之前的协同办公产品不具备这个能力。它们最初是作为办公场景的IM工具，最多只能实现点对点的交互。

当然，过去有很多成熟的SaaS提供垂直链接的端到端能力，例如OA软件、CRM软件、财务软件等。在特定的业务场景中，企业往往会购买或开发各种SaaS来适合他们的需求。匹配。但困难在于，数据在这些软件中很难流动，客观上形成了公司内部的信息孤岛。

叶军认为，钉钉想要成为企业的数字化基础，就必须打破这些信息孤岛，实现全链路数字化。

这绝对是公司所需要的。一家互联网公司的产研负责人告诉我，业务线一度有200多个系统，而且相互之间没有连接。最后甚至还有很多数据需要手动计算。她带领团队花了一年时间重建系统。

但钉钉亲自去做这件事不太现实。到目前为止，该公司一直保持着一家只有1500多人的初创公司的状态。如果深入到具体的解决方案，人员数量不会增长几倍，更何况一个外部团队不可能像公司自己的CIO那样了解真正的业务需求。

2022年，钉钉宣布了PaaSFirstPartnerFirst战略，即在构建信息链路的过程中，只做一个“插板”，将链路重构的主动权留给CTO/CIO。

据了解，近三年来，钉钉搭建了多个PaaS。aPaaS是低代码的，bPaaS帮助企业将系统分解成小组件，放到钉钉聊天框中。还有大量的iPaaS连接器，目的是降低企业系统开放的成本。

事实上，制作一个连接器并不简单。数据的流通无法通过开放API接口来实现。关键在于对数据的理解。在工厂仓库里，杯子和水壶有不同的代码。如果你不理解它们，你怎么能让不同的代码工作呢？SaaS相互理解。

在这块“插板”上，公司的CTO和CIO可以根据自己的需求，插上不同功能的SaaS软件，形成端到端的链接，而且由于大家都是串联和并联的电路，所以软件的流通企业之间形成数据，沉淀企业的数据资产。

至于专业场景应用能力的提升，主动权掌握在生态伙伴手中。钉钉要做的就是退一步，让生态繁荣起来。

客观地讲，企业与生态企业合作最大的成本来自于信任，因为后者最担心的是前者一意孤行，让自己无路可走。

为了让生态系统放心，叶君里的规矩是钉钉只做一件事，那就是PaaS。此外，除了互不侵犯对方的领土之外，合作的基础也更加核心，那就是保证合作伙伴的利益。在与生态企业的合作中，钉钉每赚1元，就为生态合作伙伴带来9元。

在这样的份额比例下，大量工作将由生态企业完成，例如为单个企业定制解决方案、提供售后服务等。钉钉的客户很多是中小企业，他们的数字化预算相对较少，无法招聘专业的IT团队。许多中小企业通过低代码构建了自己的行业应用。甚至有发展成熟的公司可以销售行业解决方案并将其转化为服务。提供者。

当然，这也保证了钉钉能够以最小的单位支撑规模增长和商业探索。

前段时间，叶军去公司参观。对方表示，钉钉上只有几个人可以联系到他，而朋友有60个人来拿项目。然而，从商业角度来看，这种模式是不可持续的。这种纯粹的消费战自然会有一个天花板。如果我们不断增加投资，我们就会因为规模不经济而停止前进。

据一位业务人士透露，公司某办公工具政策第一年是免费期，双方相处得还不错，但第二年就开始收费了。一家规模达到10万人的公司，收了100万，公司老板很不满意，认为我采用这个产品，是在帮它做广告、代言，“我怎么能收呢？”

钉钉自始至终都坚持融合的理念。企业所需的能力包中，钉钉只提供通用能力和基础能力，也只赚这个。

据了解，钉钉目前有三种业务路径一是纯软件订阅费。核心产品是“三专基地”。在免费标准版的基础上，还提供专业版、专属版、专属版“三专”版本。收取年费；其次是佣金和硬件授权，对合作伙伴销售的SaaS产品收取佣金；基于钉钉基础开发硬件产品的合作伙伴以License的形式收费。第三个是

对于一些想知道的寻路三年，钉钉小成和疫情在家打卡小任务的各位朋友，本篇文章都详细地解寻路三年，钉钉小成的由来，希望对大家有所帮助。